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內容簡介
有些人能勝任世界最棒的工作，他們有什麼特別之處？
升遷最快的麥肯錫顧問教你致勝47招
麥肯錫是全世界最知名的管理顧問公司。事實上「管理顧問」一詞根本就是為麥肯錫而生。麥肯錫為各大企業解決問題──全球200大企業中，有147家是他們的客戶；不僅如此，麥肯錫更是CEO的搖籃！
「根據《今日美國報》（USA Today）的統計，全世界市值超過二十億美元的上市公司中，由出身麥肯錫的人擔任執行長的機率最高，有1/690；第二名連麥肯錫的背影都看不到，機率只有1/2150（也是一家顧問公司）。二○一一年，年營收超過十億美元的公司中，高層有150位是麥肯錫校友。更不用說，近幾年《財富》雜誌（Fortune）五百大企業執行長就有70位出身麥肯錫。」
因為一旦踏入麥肯錫，迎接你的就是全套領導力訓練──搞定客戶、解決問題、提升自己的能力、提升團隊的能力、創業……想不變成厲害的領導者都難！
麥肯錫怎樣讓你成為厲害的領導者？
只要四個階段的計畫，你的事業就能夠更上一層樓：
1‧ 全方面自我提升
2‧ 強化溝通技巧，理解並影響你的團隊與合作對象
3‧ 應用適用於不同工作現場的工具，提高生產力
4‧ 專注於目標，成為戰無不勝的領導者
淬煉自麥肯錫日常與優秀顧問經驗的47個原則，讓你站上成功事業的高峰。
各界好評
臺大國企系所湯明哲教授
和泰產險劉源森副董
台灣大哥大鄭俊卿總經理
──優勢推薦──
本書作者服部周作在念臺大MBA時就嶄露頭角，本書總結他過去十年創業和在麥肯錫工作的經驗，精鍊提出成為領導人的原則，這些原則看起來耳熟能詳，但要同時做到卻是極大的挑戰，讀者應該逐步實踐精進自身的領導能力，每個月給自己打分數，看做到多少，對於職場的發展，一定能突飛猛進。──湯明哲，臺灣大學國際企業學系所教授
經營管理者最希望的是：找到對的人、放在對的位置。作者根據在麥肯錫工作之經驗粹煉成47個原則（心法），讓你（妳）成為老闆或主管心目中那個「對」的人。常言：態度決定一個人的高度、方法決定他達標的速度。本書也整合了在職場上所需具備的態度與方法，有助於我們邁向成功之路。──劉源森，和泰產險副董事長
《優勢工作哲學》充滿深入透徹的洞見以及容易執行的訣竅，善加應用將可獲得更大的成功——以及快樂。──塔爾‧班夏哈（Tal Ben-Shahar），《紐約時報》暢銷書《更快樂》作者
領導是一門藝術，如同所有藝術一樣，練習和反省可造就完美。這本書有很多很棒的想法和建議，可幫助我們精進領導藝術。書中充滿實用的智慧，適合剛踏上領導旅程的人，也適合早已上路的人。──Juan Antonio Fernandez，中國中歐國際工商學院的領導學教授
很少書籍像《優勢工作哲學》一樣，真正將領導概念拆解成具體可行的日常原則。如果你渴望成為優秀領導人、想學習必要的基本洞見，這本書絕對可以滿足你。每個有抱負的領導者都必須一讀！──Don Stalter，Groupon、Airbnb、Handy前任國際業務總監
現今的商業世界超級競爭、無情，職涯成長通常是一段危機四伏的旅程，《優勢工作哲學》非常棒，提供豐富的知識和實用工具，可幫助你在同儕之中脫穎而出、擴展你的事業。──James Huang，ChannelAdvisor副總裁
在成堆累牘的領導書籍中，這本書以其實用性而顯得與眾不同。本書將領導原則、各方知名人物的真知灼見、作者自己在麥肯錫的有趣日常，融合成好讀的內容，有志成為商界領袖者必讀。──Dr‧ Ludwig Kanzler，麥肯錫前合夥人
我以前也是麥肯錫的顧問，翻閱服部的書，彷彿走進懷舊的時光隧道，同時也恍然大悟，原來我的職涯發展有很多是受惠於在麥肯錫學到的概念。《優勢工作哲學》結合了理論與實務，適合商學院學生，也適合各階層的經理人。—Stanford Lin，Vis China產品主管，麥肯錫前顧問
作者介紹
服部周作Shu M. Hattori
曾服務於管理顧問公司、創投、線上社群商務、新聞媒體。在麥肯錫管理顧問公司擔任專案經理期間，負責亞洲、北美、歐洲的尖端產業、高科技、媒體。服部通曉多國語言，母語是日文和英文，中文也很流利。他在二〇〇七年共同創辦了Knowledge Flow（一個中日工作入口網站，供軟體工程師交流），二〇一一年成立W2love求婚工作室。
服部對於學習和職業發展懷抱熱情，曾應邀到各大企業教授領導課程，也擔任McGill大學學生的導師，並參與培訓年輕領袖。他希望讓更多人相信自己領導、突破的潛力。服部以政府全額獎學金取得國立臺灣大學MBA學位，在加拿大McGill大學取得大學文憑，主修貿易，成績優異。
譯者簡介
林錦慧
政大英語系畢業，曾任《時代解讀》（TIME Express）雜誌副總編輯，現為專職譯者，譯有《搞懂金融世界的第一本書》、《下一秒就得拿出來的本事》、《要搏，就照我的方式來》、《來，攻頂，我們一起》、《50大商業思想家論壇：當代最具影響力18位大師談管理》，合譯《大膽去贏：歐巴馬教你打贏商戰和選戰》、《油神皮肯斯》、《石油玩完了》、《人生一定要有的八個朋友》等書。
linjinhui@gmail.com
目錄
前言
第一章 打造更好的自己
取得領先
原則一 聚焦於真正重要的部分
原則二 一早就從難事著手
原則三 捕捉微小訊號，創造大不同
原則四 凡事都給三十秒的簡短回答
原則五 一開工就全力以赴
原則六 擬出適當的最終成果樣貌
堅持下去
原則七 壓力之下仍不忘微笑
原則八 超越自我侷限
原則九 永遠要設想最糟糕的情況
原則十 開始後續追蹤
原則十一 不動情緒地回絕
多方自省
原則十二 對所謂「熱情」保有彈性看法
原則十三 馬文會怎麼做？找到自己的榜樣
原則十四 知道自己的活力來源是什麼
原則十五 外出慢跑聞花香
原則十六 擬出「投入計畫」
第二章 跟他人一起成長
溝通
原則十七 簡報頭三個句子務必背起來
原則十八 用簡短話語來溝通
原則十九 回答難題之前停三秒
原則二十 多問少講
原則二十一 把No轉換成Yes
原則二十二 不要端出半成品
連結
原則二十三 找出現場連結
原則二十四 做個給予者，而非接受者
原則二十五 找出別人的最大善意
原則二十六 了解團隊成員的重大時刻和私下那一面
原則二十七 把每個人當成有貢獻的個人，而非「資源」
原則二十八 每週固定跟有趣的人外出用餐
理解
原則二十九 有意識地估量你的部屬
原則三十 交派給團隊成員的任務要有意義
原則三十一 利用用心的臨場教練式指導創造「追隨力」
原則三十二 用正面批評來給予回饋意見
原則三十三 不要讓助理和後勤人員不開心
第三章 精通流程管理
生產力以及促進流程管理的利器
原則三十四 開會前先把議程準備好
原則三十五 「四格」待辦清單
原則三十六 聚焦於結果，而非過程
原則三十七 了解你的會議模式
原則三十八 用5D法則管理電子郵件
原則三十九 盡早發聲
原則四十 製作簡易簡報工具組
原則四十一 擬定簡單好用的進度更新模板
第四章 再多走一哩路
達成持久成長的挑戰
原則四十二 無私分享知識和工具
原則四十三 去除物理障礙
原則四十四 詢問第二層問題
原則四十五 學習簡化筆記
原則四十六 迎向煥然一新的人生
原則四十七 創造自己的領導人「資歷」
第五章 做個會思考、會寫的人
思考使領導人與眾不同
馬文‧鮑爾談寫作的價值
附錄 麥肯錫的組織架構
詳細資料
- ISBN：9789863413585
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 264頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
- 本書分類：> >
內容連載
緣起
這世界總有些人天賦異稟，他們有過目不忘的能力，只看過一次就能終身不忘。這種人大概不需要仰賴把重點一一寫下來，他們就像海綿一樣，無所不吸收。
我則是相反，凡事都得毫無掛漏地寫下來，從一般的意見討論、會議上的指示、重要演講、有趣的組織架構等等，無所不記。我還會畫一些不同的圖表，方便一目瞭然，也容易記憶。事實上，我有兩本筆記本，一本乾淨整齊，用於做功課，另一本比較潦草、雜亂無章，用於日常記錄。一般來說，人都是透過研讀（study）來學習，然後把研讀的東西付諸實踐，實踐就會產生經驗，而經驗不斷累積就會變成能力。能力是精通某一件事之後的最終結果，這時就沒有人搶得走了。
二○○八年四月，我進入麥肯錫顧問公司，擔任商業分析師（business analyst），二○一○年六月就獲得升遷，在麥肯錫內直升顧問（associate）。接著我轉調各個分公司，後來轉職亞洲團購網Groupon.com。這是當時成長最快的社群商務公司，我在裡面擔任管理高層，薪水不到一年就翻了三倍，有六位數之多。不過，接下來我想到一門祕密求婚的生意，於是自行創業。半年後，我的公司吸引了當地電視臺和雜誌的注意。那是獨門生意，有獨一無二的利基市場。只是才過一年半，我就知道我還是想重返麥肯錫。這是一家最適合培養專業領導力的公司，而我覺得我還沒把這家公司的核心知識學全。重返麥肯錫不到一年，我就在破紀錄的短時間內晉升專案經理（engagement manager），這是決心加上運氣的結果—至少我是這麼認為，一直到二○一三年冬天。
二○一三年一個冷颼颼的早上，我坐在麥肯錫的販賣部，仔細翻閱那本做功課用的筆記本，也可叫它「規則手冊」；我溫習裡面的用語、整理圖表、從過去的專案理出「規則」。我很喜歡當下的平和與寧靜，坐在舒適的躺椅上，沉浸在早晨的陽光裡。這時，一位同事走過來問我在做什麼。聽完我的回答後，毛也同時揚起，他一臉驚奇，建議把我寫的東西出版成書。那是我第一次讓人看我的筆記本。在那一刻之前，我一直以為筆記人人會做。
一開始我有點遲疑，我不知道內容是不是夠深入。接著我開始翻閱檢視筆記本，漸漸覺得他的提議或許並不奇怪；將這些內容寫成書似乎有個很充分的理由：分享我在麥肯錫學到的智慧。
文：Nixy汪純 後世閒家談史的時候，常常非議秦朝/秦國，認為「秦二世而亡」是因為崇尚「法術詐力」，而沒有「行仁政」。 這種說法涉及到諸多邏輯上和事實上的錯誤。他們往往忘記了秦國在東周公元前891年就已經是一個諸侯國了，秦始皇嬴政是秦國的第37位國君。 ...【秦孝公】 哪怕前面的那些都不算，從秦孝公變法開始，到秦始皇嬴政，秦國也經歷了七代君主。期間秦國的國力一直都在增強，從一個窮國弱國變成超級大國，最後吞併了其它六大諸侯國。不可謂不成功。 ...【秦始皇】 秦孝公引入外臣商鞅進行體制改革的時候，一方面是改進了體制，使國力大幅增強，一方面損害了舊貴族的利益。而秦孝公在世的時候之所以可以一直壓制舊貴族，支持商鞅的改革，也不僅僅靠君權和他本人出色的政治技巧，也是因為有亮麗的政績來為變法背書。 在秦孝公、秦惠文王、以及秦惠文王的兒子秦昭襄王執政早期，秦國的政治體制是有一點三權分立的味道。一個沒有根基的外臣引入了一個行之有效的法律體系，讓國力顯著增強。法律也同樣適用於貴族，而貴族也能對國君構成監督。在創業期，秦國國君和法律體系（法家出身的外臣）之間是親密無間的合作關係，有共同的利益和共同的對手。秦國國君本人是法律的堅決擁護者和知法守法的表率，沒有發生分歧。國君以國家利益最大化作為自己的追求，而貴族仍然起到監督國君的作用：國君如果自己都不守法，改革也就推行不下去了。因此有一個問題在很長時間裡隱而未現：當國君的意願和法律發生分歧的時候，怎樣解決？ 經過了幾代國君之後，舊貴族的力量被消弱，秦律深入人心，而來自外國的壓力越來越輕。等到秦滅了其餘六國，雖然律法在原來秦國人當中還有影響力，剛被征服的六國卻對秦國的律法接受度很低，國君的權力大幅膨脹。 ... 當秦始皇把秦國變成秦朝的時候，他創立了一個高度集權專制的體制，將帝王的地位抬到神的高度，凌駕於法之上，而「法」被矮化為帝王治下的工具。這套體制，連同法家制定的法律框架和部分條例都被後來的王朝模仿抄襲，一直延續到清朝滅亡。 到了二世胡亥手裡，秦朝很快盛極而衰，問題也不是出在「法治」上，秦朝的衰亡和秦以降各個封建王朝並無不同，都是因為帝王擁有絕對權力，沒有任何制衡，天下人過得好過得壞完全取決於帝王是賢還是愚。如果帝王昏庸殘暴又趕上運氣不好，那麼就改朝換代，皇帝換人做（這跟有沒有遵循主體思想沒有任何關係）。如此循環十幾次，直到被外國的堅船大炮轟開國門。 ...【胡亥】 法家被人詬病的「嚴刑峻法」是一套戰爭狀態下制訂的法案。商鞅在他的《商君書》裡面寫：「今世強國事兼并，弱國務力守。」他是根據當時的局勢，為秦君提出最有效的解決方案：「內行刀鋸，外用甲兵」。戰爭狀態下的制定的法律嚴苛不代表「法」本身嚴苛， 「法」是嚴是寬本應該根據實際情況調整。秦始皇吞併了六國之後，戰爭狀態已經解除了，本應調整法律，輕徭減負，但是他沒有，他還是繼續維持戰爭狀態下的高壓政策，積累了很多民怨。這是尺度問題、是決策問題，並不是「法治」的問題。雖然以「苛政」聞名，如果跟後世的封建帝王橫向比較，論起殘暴不仁，秦始皇怕是連前十名都擠不進去。 秦始皇在世的時候，雖然有民怨，但還有賢臣良將和高效運行的官僚體系，事情遠沒有到不可收拾的地步。秦始皇死後，如果繼位的是溫和寬厚的長子扶蘇，調整一下政策，本來可以開啟一個美好時代。 除了重大決策失誤的問題，以及短時間內兼并了其它六國消化不良的問題，秦始皇本人和他的繼任者多次枉法，也是秦帝國滅亡的重要原因。 趙高原本因為犯法 ，被蒙毅依法判了死罪。秦始皇卻用皇權把他特赦出來，還讓他成為貼身重臣，趙高這才得以禍害人間。 秦始皇死的時候本來留下旨意讓扶蘇繼位，趙高、李斯和另一個皇子胡亥卻密謀隱瞞秦始皇的死訊，還偽造了一道旨意，命令扶蘇自殺，胡亥繼位。胡亥殘暴昏庸，引發起義，秦朝很快滅亡。按照秦國的法治傳統，處死一個人總應該有充足的理由和合法程序才行。和扶蘇同時接到賜死詔書的蒙恬選擇上訴抗辯，認為賜死他們沒有道理——這是在法治國家成長起來的一代人的自然反應。扶蘇年紀比蒙恬小，他是在秦始皇這個威權主義的帝王/父親陰影下長大的一代人，他就沒有這樣的觀念，接到詔書讓他去死，就乖乖「狗帶」了。 秦二世上臺之後，變本加厲地枉法。他一口氣殺掉十幾個皇族兄弟姐妹，連一個像樣的藉口都沒有。他的一個兄弟在刑場上表示，無論按照國法還是宮規，自己都沒有絲毫過錯，卻被無理誅殺。除了殺光對自己的皇位有威脅的人（以及據趙高說有威脅和不滿的人），秦二世根本不理國事，無限制的權力實際上落到了趙高手上，到了足以「指鹿為馬」的地步。 ... 後世的帝王覺得秦始皇發明的集權專制制度正合心意，他們嘴上批判的「法術詐力」也用得十分順手，但是又想體現出本朝的優越性，於是就借用儒家的說法，把問題全部推到法家頭上，模糊焦點，說秦之所以會亡，是因為「苛政」，是因為秦朝君主沒有接受先進思想的指導。 如果秦帝國沒有讓權力失去掣肘，並創造出這樣一個集權專制體制貽害至今，中國會怎樣？ 可惜歷史沒有「如果」。 ...
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